Η αξιολόγηση coaching στελεχών δεν αφορά το αν μια σειρά συναντήσεων ήταν ευχάριστη ή αν το στέλεχος ένιωσε στιγμιαία μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση. Αφορά το αν, στις συνθήκες όπου η δουλειά πραγματικά δοκιμάζεται, αλλάζει κάτι ουσιαστικό: ο τρόπος λήψης αποφάσεων, η ποιότητα των δύσκολων συζητήσεων, η ανάθεση αρμοδιοτήτων, η διαχείριση πίεσης ή η συνεργασία με την ομάδα. Για το ίδιο το στέλεχος, η αξιολόγηση προσφέρει καθαρότητα για την πρόοδο και τα επόμενα βήματα. Για έναν οργανισμό, δημιουργεί έναν πιο δίκαιο τρόπο να διαπιστώσει αν η επένδυση στο coaching συνδέεται με συγκεκριμένες επαγγελματικές συμπεριφορές και στόχους.
Τι αξιολογούμε πραγματικά στο coaching στελεχών
Το coaching δεν είναι ετήσια αξιολόγηση απόδοσης ούτε έλεγχος προσωπικότητας. Η αξιολόγησή του χρειάζεται να απαντά σε ένα πρακτικό ερώτημα: «Τι θα κάνει διαφορετικά αυτό το στέλεχος, με ποιον τρόπο και πώς θα το αναγνωρίσουμε στην εργασία του;»
Ένα στέλεχος μπορεί, για παράδειγμα, να θέλει να μειώσει τις παρεμβάσεις του στις λεπτομέρειες και να αναθέτει πιο καθαρά. Η πρόοδος δεν αποτυπώνεται μόνο στο ότι δηλώνει πως εμπιστεύεται περισσότερο την ομάδα του. Φαίνεται όταν συμφωνεί σαφή όρια ευθύνης, ορίζει κριτήρια επιτυχίας, δεν αναλαμβάνει ξανά την εργασία στο πρώτο λάθος και κάνει σύντομες συζητήσεις ανατροφοδότησης αντί να συσσωρεύει εκνευρισμό.
Στη διεθνή βιβλιογραφία, το executive coaching συνδέεται με θετικές αλλαγές σε στόχους, δεξιότητες, ευημερία και εργασιακή απόδοση. Ωστόσο, τα αποτελέσματα δεν είναι ίδια σε κάθε πλαίσιο, ενώ η ποιότητα της σχέσης coaching, η σαφήνεια των στόχων και η υποστήριξη του εργασιακού περιβάλλοντος επηρεάζουν σημαντικά την έκβαση (Theeboom et al., 2014; Athanasopoulou & Dopson, 2018).
Αξιολόγηση coaching στελεχών με κριτήρια που έχουν νόημα
Μια χρήσιμη διαδικασία ξεκινά πριν από την πρώτη συνεδρία. Αν ο στόχος είναι γενικός, όπως «να γίνει καλύτερος ηγέτης», η αξιολόγηση θα παραμείνει εξίσου γενική. Αντίθετα, χρειάζεται μετάφραση του αιτήματος σε παρατηρήσιμες συμπεριφορές και σε ρεαλιστικό επαγγελματικό αποτέλεσμα.
Αφετηρία: το σημείο αναφοράς
Στην αρχή καταγράφεται η παρούσα κατάσταση. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει την αυτοαξιολόγηση του στελέχους, επιλεγμένες παρατηρήσεις από τον προϊστάμενο ή συνεργάτες και συγκεκριμένα επιχειρησιακά δεδομένα, όταν αυτά είναι σχετικά. Για έναν διευθυντή πωλήσεων, ίσως έχει νόημα να εξεταστεί η συχνότητα και η ποιότητα των συναντήσεων με την ομάδα. Για έναν επικεφαλής τμήματος, ίσως το βασικό θέμα είναι οι καθυστερήσεις στις αποφάσεις ή η επαναλαμβανόμενη κλιμάκωση συγκρούσεων.
Η αφετηρία δεν είναι ετυμηγορία για την αξία του ανθρώπου. Είναι ένας λειτουργικός χάρτης: τι συμβαίνει, σε ποιες συνθήκες, με ποιους ανθρώπους και ποιες είναι οι συνέπειες.
Στόχοι συμπεριφοράς και όχι αόριστες προθέσεις
Οι καλύτεροι στόχοι περιγράφουν μια συμπεριφορά, ένα πλαίσιο και ένα κριτήριο. Αντί για «να επικοινωνώ καλύτερα», ένας πιο αξιοποιήσιμος στόχος θα ήταν: «Στις εβδομαδιαίες συναντήσεις να θέτω ξεκάθαρα προτεραιότητες, να ελέγχω την κατανόηση και να συμφωνώ το επόμενο βήμα με υπεύθυνο και προθεσμία».
Αυτή η διατύπωση επιτρέπει στο στέλεχος να εξασκηθεί και στους εμπλεκόμενους να παρατηρήσουν μια πραγματική αλλαγή. Η γνωσιακή-συμπεριφορική προσέγγιση στο coaching είναι ιδιαίτερα χρήσιμη εδώ, επειδή συνδέει τις απαιτητικές περιστάσεις με τις αυτόματες ερμηνείες, τις επιλογές συμπεριφοράς και τα αποτελέσματά τους. Δεν αρκεί η πρόθεση για περισσότερη ψυχραιμία. Χρειάζεται να αναγνωριστεί τι σκέψη ενεργοποιείται πριν από μια δύσκολη συζήτηση και ποια εναλλακτική ενέργεια μπορεί να δοκιμαστεί.
Ενδιάμεση ανασκόπηση: τι λειτουργεί και τι όχι
Η αξιολόγηση δεν χρειάζεται να περιμένει το τέλος της συνεργασίας. Μια ενδιάμεση ανασκόπηση δίνει τη δυνατότητα να διορθωθεί η πορεία. Ίσως ο αρχικός στόχος ήταν υπερβολικά φιλόδοξος για το διαθέσιμο χρονικό πλαίσιο. Ίσως η αλλαγή συμπεριφοράς συναντά εμπόδια, όπως ασαφείς αρμοδιότητες στην εταιρεία ή μια ομάδα που έχει μάθει να περιμένει πάντα την τελική απάντηση από τον επικεφαλής.
Η ερώτηση δεν είναι μόνο «προσπάθησε αρκετά το στέλεχος;». Είναι επίσης «τι στο σύστημα ενισχύει ή ακυρώνει τη νέα συμπεριφορά;». Η ατομική ευθύνη έχει σημασία, αλλά δεν εξηγεί από μόνη της κάθε επαγγελματικό αποτέλεσμα.
Τελική αποτίμηση και διατήρηση της αλλαγής
Στο κλείσιμο, συγκρίνουμε την αρχική εικόνα με τα συμφωνημένα κριτήρια. Τι άλλαξε στην πράξη; Ποιες νέες δεξιότητες εμφανίζονται με συνέπεια; Πού το στέλεχος εξακολουθεί να δυσκολεύεται; Η τελική αποτίμηση είναι πιο χρήσιμη όταν καταλήγει σε ένα σύντομο σχέδιο διατήρησης: ποιες πρακτικές θα συνεχιστούν, ποια σήματα θα δείχνουν πιθανή υποχώρηση και ποια υποστήριξη χρειάζεται από το εργασιακό περιβάλλον.
Ποιος δίνει ανατροφοδότηση και γιατί χρειάζεται προσοχή
Η αυτοαξιολόγηση είναι απαραίτητη, αλλά έχει περιορισμούς. Ένας άνθρωπος μπορεί να βλέπει καθαρά την προσπάθειά του και λιγότερο καθαρά την επίδρασή της στους άλλους. Για αυτό, όπου είναι κατάλληλο και έχει συμφωνηθεί, μπορεί να αξιοποιηθεί ανατροφοδότηση από επιλεγμένα πρόσωπα που συνεργάζονται ουσιαστικά με το στέλεχος.
Η πολυπηγική ανατροφοδότηση μπορεί να προσφέρει χρήσιμες ενδείξεις, ιδιαίτερα όταν συνδέεται με coaching και με συγκεκριμένο αναπτυξιακό σχέδιο. Δεν λειτουργεί εξίσου καλά όταν αντιμετωπίζεται ως μηχανισμός τιμωρίας ή ως απλή συλλογή βαθμών (Smither et al., 2003). Οι αξιολογητές χρειάζεται να είναι αρκετά κοντά στην καθημερινή συνεργασία ώστε να μπορούν να περιγράψουν παραδείγματα, όχι γενικές εντυπώσεις.
Η ανατροφοδότηση καλό είναι να αναζητά μοτίβα. Ένα μεμονωμένο αρνητικό σχόλιο δεν αρκεί για συμπέρασμα. Όταν, όμως, διαφορετικοί συνεργάτες περιγράφουν ότι οι συναντήσεις καταλήγουν συστηματικά χωρίς αποφάσεις ή ότι το στέλεχος διακόπτει πριν ακουστεί η αντίθετη άποψη, προκύπτει ένα σαφές πεδίο εργασίας.
Εμπιστευτικότητα: η προϋπόθεση για ειλικρινή δουλειά
Στο coaching που χρηματοδοτεί ένας οργανισμός υπάρχουν συνήθως τρεις πλευρές: το στέλεχος, ο coach και ο οργανισμός. Από την αρχή χρειάζεται μια καθαρή συμφωνία για το τι παραμένει εμπιστευτικό και τι αναφέρεται ως πρόοδος.
Συνήθως, είναι λειτουργικό να κοινοποιούνται οι συμφωνημένοι στόχοι, η γενική πορεία και οι επόμενες αναπτυξιακές ενέργειες, χωρίς να μεταφέρονται προσωπικές λεπτομέρειες από τις συνεδρίες. Όταν το στέλεχος φοβάται ότι κάθε σκέψη του θα αναφερθεί στη διοίκηση, η ειλικρίνεια περιορίζεται και το coaching χάνει την αξία του.
Η αξιολόγηση επίσης δεν πρέπει να συγχέεται με απόφαση προαγωγής, αμοιβής ή πειθαρχικής διαχείρισης, εκτός αν αυτό έχει δηλωθεί ρητά και με σαφείς όρους. Η σύγχυση ρόλων υπονομεύει τόσο την εμπιστοσύνη όσο και την αξιοπιστία των δεδομένων.
Τι μπορεί και τι δεν μπορεί να δείξει η αξιολόγηση
Δεν είναι πάντα εύκολο να αποδοθεί μια βελτίωση αποκλειστικά στο coaching. Μπορεί να έχουν αλλάξει οι συνθήκες της αγοράς, η σύνθεση της ομάδας, ο ρόλος του στελέχους ή η στάση του προϊσταμένου. Η αξιολόγηση χρειάζεται, επομένως, να είναι προσεκτική στις αιτιώδεις διαπιστώσεις και να αποφεύγει εντυπωσιακούς αλλά αβάσιμους ισχυρισμούς για «απόδοση επένδυσης».
Η απόδοση ενός στελέχους είναι πολυπαραγοντική. Τα συστήματα αξιολόγησης έχουν αξία όταν υποστηρίζουν ανάπτυξη, σαφήνεια και λογοδοσία, όχι όταν απλοποιούν υπερβολικά μια σύνθετη επαγγελματική πραγματικότητα (DeNisi & Murphy, 2017). Σε ορισμένες περιπτώσεις, η πιο σημαντική αλλαγή μπορεί να είναι λιγότερο ορατή βραχυπρόθεσμα: ένα στέλεχος που δεν αποφεύγει πλέον μια δύσκολη συζήτηση ή που ζητά έγκαιρα αντίθετες απόψεις πριν αποφασίσει.
Η καλή αξιολόγηση δεν αναζητά έναν τέλειο ηγέτη. Δημιουργεί έναν έντιμο τρόπο να φανεί αν το στέλεχος κινείται προς πιο καθαρή, σταθερή και αποτελεσματική επαγγελματική πρακτική. Αυτό είναι συχνά πιο χρήσιμο από μια υψηλή βαθμολογία: δίνει κατεύθυνση για την επόμενη συζήτηση που θα χρειαστεί θάρρος, κρίση και ευθύνη.
Βιβλιογραφικές Παραπομπές
Athanasopoulou, A., & Dopson, S. (2018). A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most? The Leadership Quarterly, 29(1), 70-88.
DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421-433.
Smither, J. W., London, M., Flautt, R., Vargas, Y., & Kucine, I. (2003). Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasi-experimental field study. Personnel Psychology, 56(1), 23-44.
Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1-18.